Трудности при разработке KPI в организации

Трудности при разработке KPI в организации 

При разработке KPI важно учесть влияние неожиданных трудностей на поведение сотрудников, работу смежных подразделений и результат бизнеса в целом.

Так, при использовании только количественных показателей (объем продаж, количество закрытых вакансий и т.п.) может пострадать качество работы сотрудников: возникнут претензии от клиентов или будет осуществляться некачественный подбор.

Кроме того, если показатели не будут продуманы с учетом взаимодействия разных подразделений, то руководители отделов могут направить свои усилия на выполнение индивидуальных показателей, не заботясь о выполнении задач, влияющих на цели других отделов. К примеру, несвоевременная или некачественная поставка комплектующих отделом закупки способна привести к срыву плана производственным подразделением. Следовательно, перед разработкой показателей подразделения
необходимо проанализировать, какой результат деятельности смежных подразделений необходим для достижения целей данного подразделения, и учесть эти требования к взаимодействующим подразделениям при разработке для них ключевых показателей эффективности.

В приведенном выше примере для выполнения производственным подразделением своих целей следует поставить отделу закупки показатели, связанные

• со своевременной закупкой комплектующих

• качеством комплектующих;

• необходимым страховым запасом.

Более качественному проведению данной работы способствует описание ключевых бизнес-процессов в компании.

Также важно учитывать влияние, оказываемое системой на результаты компании в целом. К примеру, при цели «полное использование производственных мощностей», показателем является процент использования производственных мощностей. Не исключено, что ради выполнения поставленной задачи начальники цехов пойдут на увеличение продукции незавершенного производства или затоваренность склада продукцией (что приводит к замороженности денежных средств).

Другой пример - показатель «процент снижения издержек», установленный для HR-подразделения. Обычно он ошибочно выполняется за счет сокращения численности персонала, снижения затрат на обучение, что впоследствии приводит к дефициту квалифицированных рабочих и специалистов, снижению производительности труда, невыполнению плана производства.

Таким образом, следует проанализировать возможное поведение сотрудников
при использовании того или иного показателя, предположить, как он повлияет на результаты бизнеса в целом, и при необходимости добавить еще один, который позволит избежать негативного последствия его применения. В случае невозможности внесения корректировки лучше отказаться совсем от применения данного показателя в схеме вознаграждения.                             .

Наличие отрегулированных бизнес-процессов способствует росту эффективности системы оплаты по результатам. Задача руководителя HR-департамента - понимание важности и значимости прописанных, соответствующих реальной ситуации ключевых бизнес-процессов и донесение этой информации до руководства.

Также стоит обратить внимание на сроки выплаты переменной части (премии).
Они зависят от должности и отчетного периода. Топ-менеджерам достаточно ежегодной выплаты, поскольку результаты их деятельности связаны в основном с финансовыми результатами компании за год. Что касается сотрудников (особенно менеджеров
по продажам), рекомендуется премировать их раз в месяц, так как стимулирующий
эффект тем сильнее, чем меньше период между результатом деятельности (например,
достигнутым объемом продаж) и выплатой вознаграждения.

Поскольку компетенции специалиста по персоналу вряд ли хватит для прогнозирования будущей ситуации при внедрении тех или иных показателей KPI, он должен привлечь к процессу проверки разработанных показателей на наличие «подводных камней» руководителей подразделений и экспертов.